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主管總說:現在的年輕人啊…揭曉差勁主管的7個跡象!

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亞太培訓顧問

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現在的年輕人想知道的是:上司真的是對自己將來人生具有重大影響的人嗎?自己到底可以從這位主管的身上學到什麼東西?現在的這份工作能給自己帶來什麼樣的成就感與喜悅呢?只要了解這幾點之後,每個部下都可以創造出更大的工作成果。

身為部下的人,仔細想想:公司指定你去上的課程,有幾次是有用的?愈是想要一步步「教」,部下愈無法獨立。就像鈴木一朗,只有高中之前的老師可以自稱教過他。其他還有哪位打擊教練敢自誇鈴木一朗是『我教出來的』? 對待部下也是相同的道理:人才不是「教」出來的。

在專業的領域當中,人才全都是自我教育、自我成長的 -- 也就是說,本事是自己學來的,主管沒法「教」出優秀的員工。好主管和差勁主管如何區別?

差勁主管包括:
.教他 -- 教完之後不准他犯錯。
.犯錯就罵,不准回嘴 -- 扼殺部下學習機會,封閉自己探聽情報機會。
.講求公司「和諧」 -- 結果造就出「臭臉」員工。
.讚美某個同事 -- 反而讓大家輕視這個主管不明真相。
.常在下班後找部下聚餐博感情 -- 這種主管,大多是做事沒章法。
.制定日程表,要部下「照表操課」。
.每次開會必用power point。

怎麼當個「好主管」:
.不「教」部屬,而是在一旁關注,讓部屬自行突破瓶頸。
.給犯錯的人機會,但斷然踢掉戰力不足的人。
.公開提醒你,但警告你時會關起門;罵你,會讓你由衷感謝。
.會利用離職面談,改進公司,甚至和離職者成為盟友。
.把參加會議的同仁薪水換算成時薪,計算總和,然後給公司老闆看。
.該向客戶道歉時,不會把部屬推出去。
.讓部下自己把完成期限說出口、立刻寫下來。
.訂定的目標,總是得花120%的努力才完成。
(成為好主管並不難,做到一半就夠好了)

1.差勁主管要部下「照表操課」只會招來嘲笑

基層員工,應該曾經遇過到像隻鸚鵡似地,把「提高效率!提高效率!」當作口頭禪的上司,這就是他在作業流程中所擔任的角色。

「事情隨輕重緩急安排妥當,工作起來會更有效率」這句話說得一點也沒錯,但問題在於,基層員工的工作都是別人安排的,主管講這種話一點也起不了作用。

比方說,一定有上司曾經告訴你,業務每天要做的功課就是以小時為單位製作日程表,然後照表操課:早上,回覆昨天來不及回信的電子郵件或電話。接著去拜訪客戶。下午開完會後,進行電話訪問及製作簡報資料。接著再去拜訪客戶等等。如此仔細地分配時間後,上司會告訴你:「只要你按著日程表照表操課,就能有效率地完成各項工作。」

但是,只要曾經「照表操課」的人都知道,那種方式一點用也沒有。因為每天要做事情裡,自己可以控制的因素少之又少。比方說,某天客戶傳來的電子郵件數量可能暴增;和客戶電話聯繫時,你怎麼可能控制談話的時間長短;最常遇到的就是上司召開一個預定三十分鐘的會議,結果不只三十分鐘,甚至過了一個半小時會議他都還沒結束,這哪是部下自己所能控制的?

因此,要求部下「照表操課」的主管,只會招來部下私下嘲笑。

2.只要表面虛假的和諧不合時宜

如果你害怕做出撤換部下的決定,部下就有可能出現這種言行。但是,一家真的奉行業績至上主義的公司,應該是已做好隨時撤換部下的準備,所以只要部下能讓作業流程順利進展,任何個性都是可以容忍的(這種員工也許我行我素,但不會無法無天)。相反的,如果部下的個性溫和善良、卻會拖累作業流程的進行,就應該加以譴責或開除。

不只如此而已,破除「和諧」這種曖昧不清的氛圍後,主管還有一項更重要的工作要做,那就是尋找每位員工的真正工作動機。或者說,給每一位員工屬於自己的工作動機。

很多談「如何領導八○年代後期年輕人」為主旨的相關書籍裡,缺少的就是這一點。這些書多半都是談「說話技巧」或「言行舉止」,認為這讓主管和部下之間得以心靈相通--事實上卻不會給對方的人生帶來什麼好處。也就是對公司沒有益處,對主管本人也沒有幫助,當事人更是無法長進。換句話說,這只是表面的「職場和諧術」,是給懶惰上司的建議而已。要讓部下自動自發不是這麼做的。

好主管會否定虛假的內部和諧,他不「教」員工,卻會深入探索部下的工作動機。

在強調和諧、公司內部一片和睦的企業裡頭,只要上司單方面發表振奮人心的宣言,或發起宣誓命運共同體的誓師大會,就足以激發員工奮發向上的幹勁。就我的經驗而言,一九八○年代左右,只要在誓師大會上吃了公司叫來的外送壽司或炸雞、披薩,就足以激起「加油!」的幹勁。但是,對現在的年輕人不能用這套了。

3.老是把「現在的年輕人啊」掛嘴邊,沒有當主管的資格

年輕人已經看過、聽過太多冒險成功或轉職成功者的例子了。部下們不會像上司所期望地那樣全心為公司奉獻。而上司若因為部下不願全心奉獻,老是把「現在的年輕人啊」掛在嘴邊,同樣沒有當主管的資格。你必須知道部下真正的工作動機。

因為只有當你真誠地傾聽部下的心聲,並表現出願意助一臂之力的誠摯態度,才是激發部下願意為公司貢獻的最佳方法。在現今這個時代,必須好好對員工解釋,員工才能明白為公司創造出最大利益時,自己可以得到什麼好處。

此外,現在的年輕人想知道的是:上司真的是對自己將來人生具有重大影響的人嗎?自己到底可以從這位主管的身上學到什麼東西?現在的這份工作能給自己帶來什麼樣的成就感與喜悅呢?只要了解這幾點之後,每個部下都可以創造出更大的工作成果。

4. 扼殺部下學習機會,封閉自己探聽情報機會

上司沒有必要教導部下,但上司一定要回答部下的問題。我認為這是上司的工作。

因此,部下應該向上司要求的是,請上司傾聽自己對未來人生的志向,而不是討論自己所扮演的角色或將來在公司裡頭的可能出路。相對的,很少人會在同一家公司待一輩子,因此如果一個當上司的人把自己整個人生都投注在這家公司的話,部下就沒有辦法(也不可以)向上司坦承自己對未來人生的志向。

如果你身為主管,還把自己所有的事業志向全都放在現在這家公司上,你還是應該以「全都告訴我吧!」的態度面對部下,鼓勵他親口說出自己人生的未來志向,他們的心聲通常是公司未來必須調整的方向。

儘管沒有完美的薪酬制度,但主管對於工作的評估(Performance Evaluation,績效考核)卻絕對不能妥協。考核是給薪的基本原則,這部分一旦隨便行事,則之後主管的任何作為都不會獲得認同。

5.缺乏領導能力,做事易導致「無效率」

主管因缺乏領導能力,做事容易導致「無效率」的結果,其中也表現在主持「差勁的會議」上。會議成本是很高的。但是,從筆者過去的經驗來看,很少經營者一聽到會議,就會馬上聯想到「會議的成本太高!」這種時候,我經常在想:會賺錢的經營者並不一定就是有能力的經營者。

會議最沒效率的地方就在於「獨裁性」。以週為單位的業務會議、營業會議、經營會議,或者其他任何名稱的會議,這些原本應該每週召開的會議,一整年下來,真正每週按時召開的會議根本不多。有這種情形的公司我見多了,所以很清楚。

為什麼會這樣呢?因為這些會議並不是「大家的會議」,而是部長、分行長等「大老闆的會議」。所以臨時取消的理由五花八門。

大老闆罹患感冒的話,就臨時取消會議
大老闆因交通堵塞遲到的話,就臨時取消會議
大老闆一旦有更重要的事需要處理的話,就臨時取消會議
大老闆受到客戶傳喚的話,就臨時取消會議

所以,我們首先應該檢討的是會議的主題是否符合(公司內的)篩選標準──「召開會議將一口氣花掉龐大的人事費用,所以是否應該不惜經營成本召開會議呢?」

這時,檢測的是中間管理階層的領導能力。

大家都知道臨時取消是一件沒效率的事。如果大老闆臨時取消的次數很頻繁的話,就必須有人去規勸大老闆。而那只有身為「好主管」的你才做得到。你的部下正在一旁靜靜看著。你當然沒有必要去觸怒大老闆。你只要把召開會議將花費多少人事費用計算給老闆(大老闆)看就可以了。

日期:2013-06-21    出處:《天下雜誌 》