目前位置: 首頁 > 知識中心 > 個人成長 > 拋開Google 回到思考原點

拋開Google 回到思考原點

提供機構:

亞太培訓顧問

加入收藏
收件人email:
寄件人姓名:
寄件人email:

 遇到問題時,你是去圖書館還是Google找答案?若你還是習慣從別人身上找答案,不具獨立思考能力,那麼將永遠無法成為參謀人才;而企業或國家若缺乏參謀力,也已預見衰退之路。

     被奉為日本策略大師的大前研一,過去就曾為此挨了教授一頓罵。當年就讀麻省理工學院時,他對教授提出的問題曾以「我會再去圖書館查閱資料」回應,未料遭教授大聲斥責並丟粉筆。

     「麻省理工學院不是讓你處理要去圖書館找問題答案的地方。」這句話讓他大徹大悟,從此開始徹底學習,如何自己獨立思考,解決沒有解答的課題。

     不擅策略思考 改寫夏普命運

     面對集體不思考的社會,大前研一繼《思考的技術》後,又推出一最新思考著作《思考的原點──大前研一的麥肯錫思考術》,希望讀者透過訓練自己的頭腦和思考經營策略,成為「參謀型」人才,替企業找到新的解決方案。

     他強調,沒有人是一開始就知道事情該如何解決的,圖書館和網路並不能培養你獨立思考的能力;也絕不可能存在一開始就擁有解答的參謀,正確解答應該是經由自己的頭腦引導出來的。

     正如企業經營,若不能經常以顧客的角度發想,那你提供的「內在」價值,幾乎等於零!

     他直指不擅長策略思考的日本企業,被大陸、台灣和韓國吞噬只是時間問題。如夏普、松下和索尼三大日本家電商都虧損幾千億(日圓,下同),原因很簡單,台灣企業製造在美國販售的42吋VIZIO液晶電視在日本約可以9萬買到,但日本品牌定價高出3成,就是賣不出去。

     VIZIO是只做液晶電視企劃及設計的無廠半導體公司,產品本身由股東鴻海製作,而鴻海從以前的供應廠商成長茁壯到可以支配夏普。

     兩者都非常清楚「該在哪裡賺錢」,但日本卻不擅長策略思考,導致為製造自家電視液晶建造大型工廠,最後卻讓鴻海和VIZIO用便宜價格購買其液晶。這正是日本企業可悲的現狀。

     完美主義 恐阻礙決斷

     許多企業是因「靈感乍現」而成功,但現在企業的課題在於「永續經營」,經營者若輕忽邏輯思考能力的重要,缺乏參謀輔佐的人才,這些靈感乍現的企業壽命通常很短。

     因此社會真正需要的是能自己進行思考的人,也就是參謀型人才,可惜的是,大部分職員都是「思考停止」的狀態。

     要怎麼思考、決斷?大前研一認為,過度追求完美解答是阻礙決斷的重要因素,如很多人思考「這句英語到底正不正確」而始終不敢說出口,錯失發表意見的好時機點。有時在戰爭般時時刻刻變化的商場中,決定勝負的關鍵正是「能夠拋開多少程度的完美主義」。

     問題到對策 思考迴路拉長

     而策略性思考力應自日常生活中開始培養,如閱讀時更注意增加因果關係的模式,例如重點性的閱讀周刊或月刊,以提升分析力或萃取出概念的能力。

     此外,可每周選出一件「沒有辦法」的事情,並養成習慣思考若要讓它「有辦法」,應該怎麼做。從簡單的事情做起,例如不想搭成塞滿人的電車,還有什麼辦法?你可選擇住離公司近的地方或是早點出門。

     他也指出,問題未獲得解決的一大原因是問題點和對策之間的思考迴路過短。例如「營業額無法提升,那就增加銷售人員吧」,並未確實指出問題在哪,只是白白增加成本。

     因此在察覺可能快出現問題時,最重要的事情是持續追蹤問題點延伸出來的現象,無論腦力激盪或民意調查、問卷都好,應徹底收集商品不被市場受的原因。

     早對手一步 找出成功關鍵

     此外,真正的策略家對於時時刻刻發生變化的KFS(Key Factor for Success,關鍵成功因素),必須比競爭對手更早產生「預測」,並確保優越性。若能培養洞察KFS的能力,無論什麼產業都能立刻知道獲利點,這是參謀的重要能力之一。

     如管理學之父彼得.杜拉克曾在一場演講中提及,世界上沒有比造紙業者更頹廢的傢伙了,他們從2000年以來就沒做過任何技術革新,到現在還是將從木材取得纖維素(木漿)的70%留入水中。

     這也意味,若能減少這部分浪費,以相同原料費用製作出更多產品,這就是造紙業的KFS!

     不同產業的KFS不盡相同,如飛機是以「設計」為KFS的產業。和波音公司競爭市占率的空中巴士公司在1972年推出A300,完全無法與波音相抗衡;但1988年首航的A320,設計者們的技術能力已經提升,直到2007年雙層設計四發引擎的A380亮相,兩公司開始上演搶占市場的戲碼。

     這說明了,40年來設計者們的技術累積就是空中巴士公司的KFS。

     垂直思考 掌握上下游

     而對於故障率極高或形象不好的電梯、營業車輛等製造業,「服務」是KFS。因為這類產品新需求少,只要使用者滿足現在的服務就不可能換品牌,因此已掌握服務的業者會越來越強。

     大前研一指出,排名在前的製造者應該採「打地鼠戰法」,以「服務」作為銷售商品,建構更堅固的地盤;排名後者則應區域集約化,不要將目標擴及全國。

     他指出,企業擬定策略時,應針對原料確保、生產設備、設計、生產技術、品項齊全、銷售力到服務上下游所有要素進行垂直的連貫思考,或許可找到至今未發現的KFS。

     即使不是經營者,一般人也要養成思考KFS的習慣,不但對競爭對手的出招,也能對自己的上游或下游交易對象的方向性有所了解。

日期:2014-03-03    出處:2013-06-30 01:20 旺報